Pep Marí es licenciado en Psicología y tiene un máster en Psicología del Deporte. Ha escrito varios libros como Aprender de los campeones, Liderar equipos competitivos o La felicidad no es el objetivo. Con motivo de su conferencia en el Máster de entrenadores de la RFEF, ha hablado con IDE acerca de la psicología del rendimiento en el mundo del fútbol.
Pregunta: ¿Qué estrategias hay que seguir para igualar el nivel de implicación de los componentes de un equipo para lograr un esfuerzo más equitativo?
Respuesta: Hablaría de tres estrategias. En primer lugar, contagiar el compromiso. Si tienes dentro de tu equipo un líder natural que predica con el ejemplo, que tira del grupo, que está 100% comprometido, es cuestión de pedirle de rodillas que empiece a andar. A continuación, verás cómo el resto del equipo se le van sumando y cada vez hay más tipos que están funcionando con el compromiso del líder, hasta que llega un punto en el que, si no te unes al compromiso del líder, quedas en evidencia. Segunda manera: agrupar por nivel de compromiso. La gente que está poco comprometida hace una serie de tareas que exigen poco compromiso, la gente que está más comprometida hace las tareas que más seguimiento exigen. En un equipo, por suerte, hay tanto trabajo que lo hay para todos. Todo el mundo aquí, sea cual sea tu nivel de rendimiento va a poder aportar al equipo. Lo único, que no los vamos a mezclar. La tercera estrategia: consensuar el nivel de compromiso. Ponernos de acuerdo a qué vamos a jugar. Proponer tres objetivos diferentes, tres retos diferentes y explico a todos los miembros del equipo qué precio hay que pagar en cada uno de los tres objetivos. El equipo lo habla, consensúa y decide a qué objetivos se quiere comprometer, cuánto precio quiere pagar. Por ahí irían las cosas.
P: ¿Qué aspectos psicológicos participan en el rendimiento, en este caso, de un futbolista?
R: Cuatro, a grandes rasgos. Primero: poder aprender. Tener una forma de funcionar sana que no tiendas a buscarte problemas, si tienes problemas es porque la vida te los pone no porque tú los fabricas, y un entorno del jugador que, por lo menos, no reste. Si puede ser, que sume. A veces, la mejor manera de sumar es no restando. Si funcionas bien y tu entorno no resta, ya tenemos el primero: poder aprender. Siguiente aspecto: querer aprender, la motivación. Tener claro tu objetivo y estar dispuesto a pagar todo su precio. Tercero: saber aprender. Corregir rápidamente tus errores. Si puedes, si quieres y si sabes aprender, algo vas a aprender. Ahora solo queda aprender a demostrarlo, la puesta en escena. Aprender a tolerar la presión. Esos cuatro serían los factores que más influyen a nivel psicológico en el rendimiento de un futbolista por ejemplo.
P: ¿Por qué es necesario generar orgullo de pertenencia dentro de un equipo de competición?
R: La labor de un líder empieza explicando a todo el equipo su visión de cómo hay que jugar a este deporte: “yo entiendo el fútbol así y vamos a jugar con este sistema”. Ahí, cuando tiene una visión o una explicación de cómo él entiende la realidad, empieza la función del líder. ¿Y cuándo termina? Cuando todos los miembros del equipo están orgullosos de pertenecer a ese equipo. Los grandes equipos generan orgullo de pertenencia. Cuando eso ocurre, viene a querer decir que el líder casi ha terminado su trabajo. Ha completado el círculo, todo el proceso. Hay que ponerle un diez como gestor de personas.
P: ¿Qué importancia tiene conseguir un punto de admiración entre los integrantes de un equipo?
R: Ha sido una conclusión que he sacado trabajando con distintos equipos. Me he dado cuenta que aquello que más facilita el funcionamiento de los equipos es precisamente eso, que exista un punto de admiración. Sólo uno, no hace falta que pasemos a que todo lo que se dice vaya a misa, eso es otra cosa. Un punto de admiración entre los miembros del equipo. Diría que ya no solo admiración a nivel de juego, sino incluso admiración personal: “admiro tus valores, cómo funcionas en equipo y cómo eres como persona”. Nada facilita tanto ese funcionamiento como ese punto de admiración. Vendría a ser como el aceite en un engranaje industrial.
P: ¿De qué manera influye la autoexigencia en el aprendizaje en relación a una victoria o una derrota?
R: La típica discusión de toda la vida: ¿de qué se aprende más, de una victoria o de una derrota? Hay gente que se moja y dice una de las dos cosas. Yo no estoy de acuerdo. Yo creo que se aprende igual, que no depende tanto de si es una victoria o una derrota, sino más bien depende del nivel de autoexigencia con el que tú sacas conclusiones de esa experiencia. Dicho de otra manera, puedes ganar pero si tu nivel de autoexigencia es muy bajo igual no aprendemos nada. Puedes perder, y si tu nivel de autoexigencia es muy alto podemos ver que hemos hecho cosas muy bien hechas y otras que tenemos que mejorar. Para mí la clave es en qué nivel pones el listón de autoexigencia. Jugar al tenis de mesa está chupado. Ser el campeón de España ya es más difícil. Y querer ser el campeón del mundo de tenis de mesa siendo español todavía es más difícil. Ahí está la clave del asunto.
P: ¿Es esencial que el jugador aprenda a maneja la frustración en el proceso formativo?
R: Es esencial porque el error forma parte del proceso de aprendizaje. Errores va a haber. Es más, es imposible aprender sin fallar. Cada vez que no conseguimos lo que esperábamos conseguir nos frustramos. Y eso ocurre un montón seguro. Como no sepas integrar el error dentro del proceso de aprendizaje es que lo vas a dejar a medias, nunca vas a llegar hasta el final del aprendizaje. Resulta imprescindible aprender a tolerar la frustración para completar todo el proceso de aprendizaje y cambiar ese hábito por otro mejor.
P: ¿Debe un entrenador ser también un gestor de personas y emociones?
R: No también, creo que es lo primero. Si un entrenador no sabe gestionar las personas que forman parte de su equipo no le va a sacar ni el mejor rendimiento ni va a hacer crecer a esas personas lo máximo posible. Ahora lo estábamos hablando con los alumnos diciendo justamente que esa es la parte más difícil de aprender pero la más necesaria para un entrenador. Por eso les digo que la psicología no es una asignatura más del programa. Tienen que ser frikis de las personas. Tienen que alucinar con el comportamiento humano, con la especie humana. Si no, no van a ser nunca los mejores entrenadores que pueden ser. Para saber hacer vestidos a medida.
P: ¿Cuáles son los recursos que ayudan a acelerar el aprendizaje?
R: Siempre hablo de tres amigos del proceso de aprendizaje. Por un lado, la humildad para reconocer los errores como propios. Si cada vez que fallas pones una excusa no vamos a ningún lado. Cada vez que pones una excusa pierdes una oportunidad de aprender. Segundo amigo del aprendizaje: el análisis. “- ¿Qué tal fue? – Mal – ¿En qué fallaste? – No lo sé, algo no fue bien pero no sé qué falló”. Tienes que analizar hasta que encuentres qué falló. “Me organicé mal el tiempo”. Vale, si analizas y llegas a la conclusión de que te organizaste mal el tiempo ya tenemos algo que corregir. Tercer amigo: la persistencia. Para practicar y practicar, en este caso distribuir bien el tiempo, hasta que lo corrijo y me sale solo. Humildad, análisis, persistencia.
P: ¿Cómo se puede aumentar la confianza de los jugadores?
R: Sobre todo con conocimiento. Confiar es tener una manera de hacer las cosas, una manera que te funcione. Un método. Los entrenadores podrían aportar esa formación y ese conocimiento a los jugadores para, partiendo de su experiencia, ayudarlos a encontrar una manera de hacer las cosas. Tener un método para cada cosa. Así será como el jugador confiará más en sus posibilidades.
P: ¿Cómo se gestiona la presión a la que están sometidos los jugadores?
R: Presión va a haber siempre. Así que tendríamos que acostumbrarnos a tolerar esa presión. ¿Qué significa tolerar? Primero, saber ver qué cosas cambias bajo presión, qué haces diferente cuando te sientes presionado. Y segundo, poner alguna señal en algún lugar visible que te recuerde no cambiar todo eso. Yo, por ejemplo, cuando empecé a conceder entrevistas a los medios, tengo muchos defectos y uno de ellos es que digo muchas palabrotas. Cuando me empezaron a entrevistar los medios, cada vez que me venía una pregunta del tipo “¿qué tal estuvo la experiencia?”, yo quería decir de puta madre. Pero como estaba hablando en la tele buscaba otra expresión: “estuvo eh mmm…”. Parecía tonto buscando una palabra que no fuera de puta madre porque nunca encuentro otra palabra. Entonces me dije: no cambies nada, predica con el ejemplo. ¿Por qué tienes que cambiar tu forma de hablar porque te están grabando? No la cambies. Sé auténtico, sé tú. Y si no les gusta, que no te graben. Decidí no cambiar nada y seguir funcionando con las palabrotas, que tampoco son nada del otro mundo, no escandalizan a nadie. Palabrotas normales y corrientes. Decidí no cambiar nada. Ese es el tema. Saber qué cambias y qué no. Puedes sentir lo que quieras, puedes pensar lo que quieras pero, por favor, no cambies tu forma de actuar.
